查看详情>> 经销商管理中我们会经常看到的就是支援经销商的方法和原则 要有客观的态度厂家与经销商通力合作，促进完全的销售，以这种合作精神，站在同为一体的观念支援经销商，才是正确的基本 观念。只是站在交易的立场来管理经销商，并不能使经销商进步。从合作的观点看，强迫经销商推行销售政策，非但不能收到预 期的效果，甚至会导致彼此间关系的恶化。 厂家要注意的细则 要明确公司的方针。 销售时，要考虑到经销商的立场。 赋予经销商有自主权。 要在经营与销售方面指导经销商。 与经销商间要互相了解。 应让经销商有信赖感，主动地提出要求支援。 厂家支援经销商时的基本立场 厂家的营业方针一应能获得经销商的信任。 商品有突出特点，有优越性。 对经销商的支持措施 在制造商与经销商的关系中，制造商对经销商的支持至关重要。制造商要为经销商售出产品创造更好的条件，制造商可以提供 各种服务。 广告方面的支持 制造商可以制定全国性和地方性的广告计划。这种广告宣传可以减少经销商的销售费用，树立他们的形象，扩大他们的影 响，吸引广大消费者前来购买该产品。全国性的广告，还可以避免各地经销商对产品做的不同广告带来的冲突，避免了不同经 销商之间的恶性竞争。 有些制造商通过用与经销商合作广告宜传的办法，激励经销商推销他们的产品，主要有分担地方性广告的费用、全部或部分支 付商店展览的费用、支持商品目录的印刷费和商店展览场地的费用等：也有的制造商专门为全国范围内经销商制作统一的广告 宣传，并负担这一部分费用。 销售方面的支持 经销商销售产品结果如何与制造商的利益密切相关：经销商销售产品十分成功，可以促进经销商增加订货，并提高产品的知名 度，有利于制造商的发展；反之，经销商若销售得不好，可能会对产品本身产生负面影响，并进而影响到制造商。 因此，制造商也需要在销售方面为经销商提供支持。制造商可以举办一些销售训练班与研讨会；向经销商详细地介绍其产品的 性能、特点和用途，为消费者提供完善的售后服务。 管理方面的支持 制造商可以在企业渠道管理的各个方面为经销商提供支持。比如举办研讨会，训练经销商掌握有效的管理政策与方法；印刷发 行各种小册子，介绍各个领域成功的经销商的管理方法；拍摄发行描述先进零售管理方法的影片等。 福特汽车公司是一个非常成功的例子。他们为经销商开设了不同的经销管理课程。有一门课程主要讲授如何合理安排工作时间、 建立有效的组织、经营政策与方法、经理管理、发展的潜力、提高经销商的公众形象、分析广告效果、自我评价等内容。还专 门开设了提高经销商对财政工作的管理与分析水平的企业管理课程，以及专门为销售经理开设的销售渠道管理基本原理和高级销 售管理课程。这些课程的开设，有效地提高了经销商的管理水平，促进了经销商销售业务的发展。 公共关系方面的支持 制造商通过提供社区关系计划及其他公共关系计划，鼓励经销商改善其公共关系。比如，鼓励经销商参与社区的福利事业或文 化体育事业，支持经销商参与社区内的各项活动，发行公共关系方面的手册，介绍公共关系具体操作的程序等。 技术服务方面的支持 对于销售机械产品等设备的经销商，尤其需要制造商在技术服务方面为他们提供帮助，因为消费者购买机械设备后，要求设备 性能稳定、质量可靠。为了保证消费者能够得到适当的机械维修服务，制造商在向经销商提供机械产品的同时，也在零部件使 用、服务管理、操作等方面提供帮助。制造商还可提供一些服务设施和一系列促销服务事项，如请经锵商的服务部门经理到制 造商的服务训练中心进行培训。 危机处理方面的支持 当经销商面临困难，甚至陷人危机时，制造商应给予适当的援助和支持，包括资金、人力、物力、法律、舆论等各个方面，帮 助经销商尽快摆脱困境，恢复正常的发展。这样做，不仅挽救一个经销商，使他更加珍惜与制造商的合作关系；同时也向其他 经销商表明，制造商密切关注合作伙伴的利益．与发展，更加巩固与其他经销商的联系。

查看详情>> 实践证明，在新品推广过程中， 一是战略执行力。市场战略不是纸上谈兵，而是要明确企业应该努力实现的市场+目标，以及为实现这些目标的方针、宗旨、方法及步骤。前IBM公司CEO郭士纳也指出：执行是把战略转化为计划，并对结果进行测量。礼品厂家必须明确新产品营销的目标与愿景，并提出阶段性目标，详细规划出实施步骤与方法，并最终落实到市场战略不是完全依靠企业自身来实现的，这与经销商的努力与支持分不开。 但在实际过程中，常常会出现战略执行“偏轨”，主要原因有三个：渠道战略越位、战略错位与渠道战略缺位。渠道战略越位是指礼品厂家在制定市场战略时超越经销商现有能力或执行市场战略时手伸得过长导致对渠道力量强制性过强;渠道战略错位是指市场战略的制定脱离经销商实际，缺乏针对性、实效性和现实性;渠道战略缺位是指战略模糊，没有明确的目标、方法和步骤，经销商执行起来更是缺乏统一操作规范，使经销商有“放之四海而皆准”的感觉。礼品厂家若想与经销商统一市场战略，并实现战略目标，最好的办法就是与经销商形成战略协同，促使经销商有效执行市场战略，这是提升战略执行力的根本。 二是理念执行力。当前，礼品经销商不仅要做产品营销，还要做品牌市场上，最基本的要求是要有一个统一的形象。礼品厂家除了建立企业形象识别系统(CIS)外，还要形成品牌形象管理系统(BIS)。为此，礼品厂家要建立品牌标准、建立品牌传播策略、建立品牌管理机制等等。诸如电子行业的三星，为了建立全球统一的产品形象，建立品牌协调机制，总公司成立三星委员会来协调并监督三星的商标和企业识别的使用，避免企业形象的混乱。对于渠道商在品牌方面的执行力，关键是品牌理念(包括品牌价值、品牌主张等)是否得以准确传达、品牌形象是否得以强化和维护等等。 三是模式执行力。虽然新产品的营销模式成熟起来需要一个过程，但是很多企业还是为新产品进行了周密的营销模式设计。对于经销商来说，营销模式可以理解为其在区域市场上操作新产品营销的方式方法与赢利手段。实践证明，那些成功的企业都有着科学而成熟的营销模式，而不是把新产品交给经销商之后，山高皇帝远，你愿意怎么卖就怎么卖，这样根本就行不通!总之，礼品厂家通过营销模式设计可实现以下目的：统一营销执行、规范渠道管理、节约组织资源、塑造良好形象等等。如果经销商执行不力，礼品厂家要进行严格的监管，让渠道约束下规范运作。 四是流程执行力。营销业务流程包括两方面：一是主要业务流程，由直接存在于企业的价值链条上的一系列活动及其之间的关系构成的，通常包含采购、生产、销售等活动;二是辅助业务流程，由为主要业务流程提供服务的一系列活动及其之间的关系构成的，通常包含了人事、行政、财务等活动。业务流程管理通过以流程为中心，通过优化企业的组织结构、灵活易变的流程设计、面向客户而非管理者的横向流程管理体制等等一系列措施，来提高企业的运行效率、优化资源利用率、优化人员之间的协作关系，从而降低企业的运营成本、提高企业对客户需求的响应速度，以争取企业利润的最大化。营销业务流程主要是价值链末端上的一系列活动及其之间的关系构成，即礼品厂家以营销为主的相关部门与渠道商、客户之间的业务活动及业务机制，诸如新产品招商流程、销售服务等制定明确的工作标准，这是统一市场营销目标的一个基础工作。没有规矩，难成方圆。只有先建立标准，才能参照执行，才能评价执行的质量。在新产品营销过程中，要建立的标准主要包括两个部分：一是营销管理制度。礼品厂家必须制定明确的营销制度来规范营销系统员工与经销商行为，并加强监督管理。礼品厂家在制定完善制度的情况下，还必须建立起制度执行的保障机制，即组建市场监管部门、建章建制并传达学习、经销商行为责任担保(如保证金)等等。二是市场政策。为激励经销商拓展市场，礼品厂家总是要制定很多市场政策。关于政策执行力，主要存在两个方面：第一个方面是经销商想利用但利用不好政策，这是执行乏力，其后果是造成政策无用武之地，从而贻误新产品营销;第二个方面是经销商为了获得销售不佳不从自己身上找原因，而总是把责任推给厂家，说厂家的政策力度不够;第二种情况是弄虚作假，甚至与厂家的销售人员勾结起来，诈骗厂家……最后，不少经销商为套取年终奖励而大量进货，然后再跨区域冲货，这种情况屡见不鲜。 六是应变执行力。实际上，应变执行力包括两个部分：一是修正力。礼品厂家制定的或要求的执行方案，在区域市场上未必现实或者未必可执行。但是，往往并非完全不能执行，并且很多情况下礼品厂家还投入了一定资源，在这种情况下就要看经销商的调整与修正能力，使执行方案更贴近市场，产生更好的执行效果;二是防御力。执行不能只想着好的结果，很多促不及防的事情经常会出现。如新产品在营销过程中遭遇危机，企业要事先做好防御措施。实际上，在新产品营销过程中，经常会遭遇以下危机：新产品因竞争对手施放的流言或产品质量不稳定而产生信任危机、新产品服务滞后于新产品销售而导致的服务危机、新产品广告违法违规而遭遇政策危机……对此，经销商可能准备不足或应对能力不足。礼品厂家只有事先做好充分的防御，才能临危不乱、化解危机，甚至把危机变为机会。否则，必然会影响到营销目标的实现。 七是创新执行力。礼品厂家千万不要把区域市场变成自己的“殖民地”，优秀的礼品厂家是激励市场变化。另外，很多新产品畅销以后，礼品厂家觉得腰板硬了，可以挺直了，于是无理地干涉经销商的经营自主权，这样做只能增加渠道冲突，降低渠道执行力。目前，很多中国企业做本土市场往往是全国上下一盘棋，然而不同区域市场存在很大差异，这就要给予经销商“调整”既定方案的空间，也要鼓励经销商在市场营销上适当创新。在提高经销商忠诚度的同时，也要不断提升渠道的创新能力，以保持渠道的活力及销售能力。

查看详情>> 经销商管理的重要法则，对经销商促销的重要性。 这里所指的经销商泛指代理店、特约店、批发店、零售店等，具有促进生产者与消费者间流通的作用，凡从事商品流通的销售业 者都包括在内。对经销商的促销，就是支援或辅导经销商，这是厂商或批发商向经销自己商品的销售业者，提供与经营或销售有 关的指导或援助。这项行动的主要目的在于加强其销售力最。同时提高外界对公司的印象，及在市场上的渗透力，以便扩大市场 的占有率而提高销售额。 这也会引导经销店对公司商品采取积极协助的态度，刺激他们的销售意愿。不但对厂商、批发商有利，也给经销店带来更好的收 益。生产厂商的促销策略有“拉”与“推”策略。生产厂商首先必须确定本身采取何种策略，再策划具体工作。“推策略”是将促销的 主要责任赋予经销商；“拉策略”则是山生产厂商承担主要的促销责任，而较少依赖经销商。 执行“推策略”，生产厂一商必须提供给经销商各种有效的奖励与辅导，例如高折扣或高利润，以鼓励经销商积极从事营销活动， 推动公司整个营销工作的开展。 相反地，运用“拉策略”时，厂商很少依赖经销商的促销支持、生产厂商在创造强大的消费者需求时，主要是利用消费者广告。同 时，透过分配渠道来推动其产品，因此只给经销商很低的利润。经销商的工作，被视为只是实际的配送产品，而生产厂商期望从 经销商得到的，只是其在零售阶层的可用性。 经销商提供的利益 生产者把部分销售工作委托给经销商，因为经销商可以带给生产者多种利益。 首先，许多生产者缺乏进行直接营销的人力、财力资源。他们没有大量的资金建立自己的销售渠道和销售网点；他们没有足够的 人员既从事产品生产，又从事产品销售。而经销商可以弥补公司实力不足的缺陷。 其次，经销商的推销或促销活动能降低生产者的销售成本。生产者通过为经销商提供更多的利益，促使经销商通过更加有效的促 销活动为生产者降低销售成本并增加销咨量。比如，“本田一梦幻B型”摩托车制成后，负责销售业务的常务蔽事藤泽向5.5万家自 行车零售商一一发信，向他们推荐本田新款摩托车，并向经销人员保证，只要他们每卖出一辆本田摩托车，都可以得到相应的回 扣。于是，短短两个星期之内，有1.3万多家零售商积极响应，本田很快拥有了庞大的销售网。 再次，经销商还可以替生产者提供各种服务，既方便f消费者，又节省了生产者的部分开支。例如，美国的精工公司付给其珠宝 商f一分丰厚的费用，用以报答他们接受精工表的修理工作，把表运送到精工的工厂。这样就使得精工公司把需要的服务点减少 到最低数目，并降低了加工修理和把修理程序通知消费者的成本。除此之外，经销商还可以为企业提供有关市场、商品、价格 和消费趋势等各方面的消息，为企业的生产、经营活动提供参考意见。 利用经销商的目的就在于他们能够更加有效地促进商品的销售。经销商凭借自己的各种联系、经验、专业知识以及经销规模， 将比生产企业销售得更加出色。 经销商的影响力 经销商是连接企业与市场的桥梁，沟通产品与顾客的媒介。 可靠、有效的经销商是企业最有价值的合作对象。经销商通过在顾客所在地储存产品，创造了空间效应；通过延长营业时间和 提供购买的便利，创造了时间效应；通过批发、零售业务，创造了数量效应。企业需要建立广泛的经销商网络，经销商能为企 业提供更广阔的生存空间，经销商对企业的发展有着重大意义。另一方面，经销商是介于生产者和消费者之间的中间环节。因 此，经销商比生产企业更直接地面对消费者，特别是零售商还可能在一定程度上影响消费者的购买决策。经销商是企业与消费 者沟通的桥梁。因此，企业必须重视发展与经销商的关系。 不同经销商对企业的影响力也不同，经销商影响力的大小主要由以下二个因素决定。 第一，渠道的长度影响企业与经销商的关系。企业所选择的销售渠道的长短不同，将影响企业对各经销商的控制权。销售渠道 愈短，企业愈容易控制；销售渠道愈长，企业愈难以控制。企业一般只和最近的一级经销商打交道。 第二，渠道管理的宽度影响企业与经销商的关系。渠道的宽度指销售渠道中的不同阶段使用经销商数目的多少。如果企业选择的经 销商比较多，表明经销商之间的竞争比较激烈，而企业就有较大的选择余地，可以对经销商提出销售条件和价格要求等方面的 条件；如果企业只采用一两家经销商作为其最主要的销售渠道时，经销商的影响力就比较大，企业必须与经销商建立更加紧密 的合作关系，以促进双方的共同发展。 第三，渠道的类型影响企业与经销商的关系．，经销商包括批发商和零售商。零售商主要是将产品销售给最终消费者，而批发 商的主要业务是收购产品并转售产品给零告商、其他批发商或产品用户。批发交易通常大于零售交易，批发商所涉及的交易领 域常常大于零售商。因此，一般说来，批发商对企业的影响力更大一些。